多くの人が思い描く「Will, Can, Must」フレームワークといえば、「3つが重なる領域で仕事をするのが理想」とされるものではないでしょうか？

しかし、Mindset, Inc.が運営するMindset Coaching Academyでは、経営視点から捉えたまったく異なる「真実」を提示しています。

本コラムでは、経営者であり組織開発コンサルタントの李が語る「企業組織を経営するという視点から見たWill, Can, Mustの構造」を、3つの視点からひも解きます。

これらを理解することで、経営者にとっては強い企業組織をつくるための土台が整い、組織で働く方にとっては自身の存在意義が明確になります。

ポイントは大きく3つです。 ①「経営者」と「執行役」の違いとは何か？ ② 経営視点から見たWill, Can, Mustの定義とは？ ③ 何が組織を強くさせるのか？

①「経営者」と「執行役」の違いとは何か？

～現状の外側vs現状の内側～

経営者は社長であり、執行役は事業部長を指し、 それぞれ担うことが異なります。

事業部長はできることの最大化を通して、利益を最大化するのが仕事。

一方、社長は「できることの最大化」ではなく、

「できないことをできるに変えること」が仕事。

つまり、社長の仕事 「できないことをできるように変える」というのは、 現状の延長線上にない「現状の外側」のことしか扱わないことになります。 （現状とは、このままいけば想定される未来のこと。）

一方、事業部長は、「できることの最大化」 つまり、現状の延長線上、現状の内側を扱います。

経営者の仕事は、 できないことをできるように変えることであり、 それが出来るのであれば、M&Aをしても、 出来る人を採用しても、新しい仕組みを入れてもいい。

事業部長が考えていることとはイシューが異なります。

②経営視点から見たWill, Can, Mustの定義

・社長の仕事：Will

「できないことを出来るに変える」 社長（起業家）の仕事はWill担当。

WillはCanとMustと比べると非常に大きいものであることが原則。

重なり合っている部分がめちゃくちゃ小さくなります。

極端な例は、イーロン・マスク氏。

人類がやったことがないことで起業するとなると重なる部分が極めて小さくなります。

大きいWillを宣言すると Canとのギャップが大きくなり、ギャップを埋めるというカタチで組織が大きくなります。

ギャップが大きくなったとしても 社長は自分でGAPを埋める必要はなく、Canが出来る人たちを採用し、他力を活用する。

そのCan人材が組織のComfort Zoneを最大化し、起業家のもつWillを埋めていきます。

Willが大きいほど事業が増え、埋まっていないスペースも大きくなる。

そして、あるスペースが埋め終わった頃には、また社長のWillが大きくなり、企業組織は発展します。

つまり、「自分ができることをやる。」というのは経営者の仕事ではなく、

会社ができないことをできるようにしていくこと、これだけが経営者の真の仕事。

だから、企業組織は機能をどんどん追加していくという話になります。

・事業部長の仕事：Can 「出来ることの最大化」

では、事業部長は何が期待されているのか。

社長のWillの余白をどこでもいいから埋めること。

そして埋める以上は、クイックウィンが基本。

すぐに結果がでないと、事業部長としての存在価値はありません。

つまり、Can領域でキャリアアップするということは

自分の能力の輪（強み、才能）に絶対的に自信があり、市場と交換できるという領域でしか事業部長になるべきではないということです。

・コーポレート機能の仕事：Must

「Willがつくったスペースを埋める」

ここからはもう一つの要素であるMustの話。

Willが大きいということは、会社としてMustも必然的に大きくなります。

例えば、会社がIPOをするとなれば、

法務部をつくり、IPO準備室をつくり、株式事務も必要となり、業務フローをつくり、仕組みを作り直し、ERPパッケージ導入などが必要となる。

M&Aをすると、人事制度統合や連結会計も出てくる。

仕組みをつくらないといけなくなります。

社長のWillが大きいほど、Mustを埋める仕事が生まれる。

それを担っていくのが、コーポレート機能の仕事です。

コーポレート機能は財務責任者、 人事責任者というMustを埋めるだけではなく、経営のMustを埋めるという仕事。

何がMustかというのは、バリエーションは無限。

企業としても、最初から人事部長、経理部長、管理部長、法務部長、社長室長など揃えるわけにはいかない。

誰かが兼任をしながら、社長室長 兼 経理部長 兼 …とぐちゃぐちゃにもなる。

最初は経理の人が採用担当にもなる。

中小企業はまさにその典型例であり、企業の成長フェーズとともに役割が分離されていくものです。

・Mustを任せられるために唯一必要なこと

組織として、Canを最大化し、Mustが埋まってくれば、 社長はさらに大きいWillに向かう。

社長があるべき姿で、社長業に専念できるのは、個人的な主観で信頼できる人によって支えられているかどうか。

信頼を貰えている人でないと、本当の意味でMustは埋めることができない。

だから、

Mustを埋めることが「Want to」である人を探してこなければ失敗する。

創業メンバーは「スキル」ではなく、「ロイヤリティ」と「適性」がある人を引っ張ってくるのが原則。

・Will, Can, Mustと共にある4つ目の選択肢

自分は「Will人材なのか、Can人材なのか、Must人材なのか。」

もしくは4つ目の選択肢として、Business Producer(BP)人材なのか。

新しいビジネスをクリエイトする人材なのか。

これはプチCEOになるという選択肢です。

「プチ」であるのは

Will Powerの全体の中でやるという理由から。

「YahooとLINEが統合し、自分たちが意思決定した。」といっても、ソフトバンクグループの中での意思決定。

グループの方向性にあってないとGOはでない。

ここまで見てきたように大きく四つの方向性があります。

リスクテーカーとして、Will Powerで人をリードし、経営者をするのか。

事業部として、Canをぶん回して出来ることを最大化するのか。

コーポレート機能としてMustを埋めていくのか。

新しいビジネスをクリエイトしていくのか。

「そのどこにあなたのWant toがあるか。」

ということがキャリアを決めていく。

仕事は人の役に立つことであるため、得意領域

つまり、成果がでる領域でやるべきです。

ただ、Mustは「信頼」が根底にあるので、

そもそも経営者に信頼される才能がないと出来ない仕事。

Mustは信頼に応えることが仕事の根幹です。

・社長がタスクをしてはいけない理由

このフレームワークからみると、社長は「出来ないことをできるようにする」担当で、

出来たことを「最大化する」のは事業部の担当。

常に権限移譲がなされているというのが前提。

社長がタスクに関して、

あまりにも口をはさむということは、「社長が事業部長を兼任している」ということになってしまう。

社長が社長業に専念するため、管掌は社長ではなくて、執行役がやるべき。

そして、CanとMustの奮闘により、CanとMustが大きくなってきたとなると、社長はWillをさらに拡張する。

Willを拡張する。

「できないことをできるようにする。」

これだけが社長の真の仕事。

だから、社長は、仕事（タスク）は自分でやるべきではない。

③ 何が組織を強くさせるのか。

多くのベンチャー企業の幹部や本社機能が「社長を支える」と言いながらも、

本当の意味の「マインドセット」が、出来ていないことが一つあります。

それはどこまでいっても、「社長にMustはさせない。」ということを貫く美学。

これがないと強い組織というものは成立しない。

社長側は逆に言うとその人たちを信じて、「手が空いていてもMustをしない。」

社長にMustにさせないためにも、「誰がどこを担うべきか」という

配置の究極系をやるのが戦略人事であり、コーポレートのコーチの仕事。

・社長はなぜ、Willを拡張できるのか。

コーポレート人材がMustを埋め切り、Willが再定義・拡張されてスペースが生まれたら、

コーポレート人材は「我々が優秀であるから。」

ということを自覚しなければいけない。

頼まれたことを形にしたら、さらに違うオーダーがくる。

「このいたちごっこは一生続くのか。」と思うかもしれない。

重要なことは、それこそが急成長ベンチャーで働くことのしんどさであり、やりがいであるということ。

まずは自分自身が事業部長なのか、コーポレート機能としてCEOを支えるのか。

事業開発で新しい事業をぶん回すのか。

キャリアの方向性を決める。

世の中は、Canを最大化する人が人口として多いため、キャリア開発やキャリアアップという意味で「自分の市場価値をあげる。」という話になる。

ただ、自分の市場価値という視点で考えるため、Selfishになりやすい。

本来、Canというのは、Willの中の貢献の話でしかない。

できることを増やさないと貢献はない。

ただ、「できることを増やさないと貢献がない。」と考えながらも、出来ることのコンフォートゾーンで生きていくということが組織の階層性の中では、当たり前になりやすくなる。

そして、結果として、可能性が広がりづらい人生を手にすることになりやすい。

まとめ：

本来、組織は、可能性を広げるために存在する。

Willを持ったリスクを取ることを決断した起業家が存在し、

Willを実現するために会社が提供出来ることを最大化し続けるCan人材が存在する。

Willを実現するためのありとあらゆることを引き受けるMust人材が存在する。

Willの中で新しいビジネスをクリエイトするBP人材が存在する。

Willを拡張し続ける起業家がいなければ、企業の目指す未来はなく、

Canを最大化し続けるCan人材がいなければ、企業の今はない。

Mustを引き受け続けるMust人材がいなければ、今と未来が繋がることはない。

新しいビジネスをクリエイトするBP人材がいなければ、未来の事業はない。

WillとCanとMustとBP。

どの役割を欠いてもWillは叶わない。

Mindset, Inc.は、

Willパワーで生きる覚悟を持った人たちがWillを叶え続けることを徹底的にサポートするための企業です。

Willパワーで生きていく人がWillを貫くことを追い求められるようこれからも存在し続けます。