ケース

中期経営計画を実現する、リーダー（本部長や部門長）の自己変革と組織変革プロジェクト

想定される状況

• 中期経営計画は本来「見たことのない未来」を実現するものだが、イノベーションや探索の要素が深化に引き戻され、組織変革ではなく、単なる事業計画に留まりがちである

• リーダーの経験値や能力にばらつきがあり、求められる役割とのギャップが生じる

• リーダーは自部門の最適化を優先し、組織全体の連携を意識しないため、中期経営計画は既定路線の延長に留まる

• 部門ごとに視点が異なり、認識のズレが大きい （例：営業は短期成果を求めるが、R&Dは長期視点）

• 分化により生産性が向上するが、仕事のスタンスや思考の違いが生じ、多義性（事実の解釈の違い）が増している

• 経営層は「部門長たちが適切に連携すれば解決できる」と考え、積極的に介入しない（当事者意識の欠如）

• 経営会議では「進捗報告」に終始し、中期経営計画の実現に向けた、戦略的な対話は生まれない

失敗パターン例

• 中期経営計画の刷新が「前年の延長線上」にとどまり、目標達成は実現しない

• 分化が進んだ組織では、リーダー同士が連携できず、視点が合わないため、会社全体としての変革が起こらない

• 認知限界が変革を阻み、リーダーは個々に最適化を図るため、全社戦略の連携が取れず、計画が停滞する

• 部門間の摩擦が増え、「あの部署が悪い」と責任を押し付け合う構造が生まれる

• 社長が組織全体の責任を指摘すると、一時的に改善するが、根本解決には至らず、繰り返される

• キックオフ時は熱量があるが、探索型の取り組みは途中で頓挫し、深化に引き戻される

• 外部コンサルを導入し、一時的に業績を改善するが、自社の組織能力は向上していない

エグゼクティブコーチングのアプローチ例

1.リーダーの成長と連携を促進する

• 計画実現には、各セクションのトップの力量差を埋める仕組みが不可欠であるため、リーダー（部門長・組織長）全員にコーチをつけ、組織変革を推進する「横串の支援」として移行期間を支える（コーチも複数名の体制）

• リーダーの認知限界を越え、視座を引き上げ、戦略実行のための連携とリーダーシップを強化する

• コーチングと組織開発の専門知識を持つコーチが、リーダーの組織変革と自己変革をサポートする

• 変革の主体はクライアント自身とし、外部のコンサル主導ではなく、自社で変革を推進できる実行力を養う

• 組織の内部課題（当事者意識の欠如・連携不足）を明確にし、認知のエラーの解消に介入する

2.組織変革を推進する

• 分化した組織の価値観・視座を再統合し、機能横断的な連携を強化する

• 深化（既存事業の強化）と探索（新たな価値創造）のバランスが取れた意思決定を支援する

• 各部門が持つ固定化された思考により、問題が認識されない壁（認知のタイト・カップリング問題）を乗り越え、「自社の環境の変化」に気づくための視点を提供、新たな戦略に適応できる組織文化を醸成する

• 戦略と現場の間に生じる「考える側」と「実行する側」の分断を解消し、ともに課題に取り組む関係性を構築することで、施策の浸透と組織の実行力を高める

• 両利きの経営を実現するために、幹部層の思考・行動様式を変革し、イノベーションを推進できる体制を構築する