ケース

関連子会社の社長・役員に抜擢、3〜5年の短期任期で親会社から派遣する

想定される状況

• 現場の管理職たちは、親会社からの派遣人事に慣れており、方針が変わることを前提として行動している

• 現場は「数年後にいなくなる」ことを学習しているため、方針は深く受け止められず、実行されない

• 現場のマネジメント層は、組織の負債やリスクを押し付けられていると感じ、不満が蓄積している

• すでに経営陣と現場のコミュニケーションが断絶し、組織としての一体感が失われている

• 様々な不満が蔓延している最大の理由は、「親会社のせい」という究極の組織正当化がある

失敗パターン例

• 十分に検討しないまま、経営チームのやり方を変えようと新しい方針を発表し、実行されない

• 過去の施策を知らずに新しい方針を打ち出し、現場の理解が得られない

• 新任社長が「一枚岩になろう」「新しい経営スタイルを確立しよう」と試みるが、現場は冷ややかに見ている

• 新任社長の戦略は実行されず、無力感をもったまま帰任する

エグゼクティブコーチングのアプローチ例

• 戦略が適切に実行されるための現場キーマンへのアプローチ方法、部門長以上のハイレイヤーへの傾聴や、組織的創造性を向上させるための適切なファシリテーション技術を有するようにサポートする

• 全社、事業部単位での業績推移、予算の達成における課題を発見するための分析視点、運営の仕組み、組織文化など、経営者に必要な自己変革の課題設定と成長支援を行う